Qué es Problem Phase y qué no es
La mayoría de los fracasos en esta fase no vienen de hacerla mal, sino de confundirla con otra cosa.
Lo que ES
- Una investigación activa. El equipo sale a buscar información que no tiene. Habla con personas reales. Observa comportamientos reales. Recoge datos que desafían sus asunciones previas.
- Un proceso de escucha, no de presentación. El equipo viene a aprender, no a contar lo que ya sabe. La proporción de tiempo hablando frente a escuchando debería estar, como mínimo, en 20/80.
- Un ejercicio de precisión. El resultado no es una lista de problemas o un mapa genérico de dolor. Es una única definición del problema, concisa, validada y compartida.
- Un trabajo colaborativo. No lo hace una persona. Lo hace el equipo. La síntesis se construye junta, no en un despacho.
- Un compromiso con la verdad. Si los datos contradicen la hipótesis que traías, los datos ganan. Siempre.
Lo que NO es
- No es una reunión de kickoff. El kickoff es un acto administrativo. El discovery es un acto de pensamiento.
- No es un briefing de cliente. El briefing es lo que el cliente cree que necesita. El discovery es lo que realmente necesita. A menudo son cosas muy distintas.
- No es un proceso de validación. Si entras al discovery con la respuesta y buscas confirmación, no estás haciendo discovery. Estás haciendo sesgo organizado.
- No es un workshop de Design Thinking. Los workshops son una herramienta posible dentro del discovery, pero el discovery no se reduce a un workshop. Es un proceso que lleva días o semanas, no horas.
- No es opcional. En esta metodología, saltarse el discovery no es ir más rápido. Es construir a ciegas.
Qué es: El equipo hace dos entrevistas, confirma lo que ya creía y escribe un Problem Statement que parecía estar redactado antes de hablar con nadie. Las entrevistas se usaron como decoración, no como fuente de verdad.
Cómo detectarlo: Si el Problem Statement final es idéntico a la hipótesis de partida, algo falló. Un discovery que no cambia nada de lo que creías al entrar probablemente no fue un discovery.
Cómo prevenirlo: Antes de iniciar las entrevistas, escribe tu hipótesis actual del problema. Al finalizar la síntesis, compárala con el Problem Statement resultante. Si no hay diferencias significativas, no es evidencia de que tu hipótesis era correcta, es evidencia de que las entrevistas no fueron lo suficientemente abiertas.
Si no puedes explicar qué cambió en tu comprensión del problema entre el día uno y el día que escribiste el Problem Statement, el discovery no cumplió su función. La incomodidad de descubrir que estabas equivocado es la señal más fiable de que el proceso funcionó.